導(dǎo)讀

經(jīng)濟下行，社會餐飲走向大眾和平價。原來高高在上的酒店餐飲部該何去何從？如果下行開通外賣渠道，高昂的人工與采購成本是否能打平低廉的快餐價格？現(xiàn)實迫使酒店不得不作出選擇，但該如何才能保持酒店餐飲收支平衡，從中找到“活下去”的路？

社會餐飲行業(yè)整體向平價化轉(zhuǎn)型，一線城市高端餐飲受沖擊，而二三線市場增長快，酒店餐飲需要考慮下沉市場或調(diào)整定位。比如成本控制策略，優(yōu)化采購流程、引入智能排班和靈活用工，這對酒店控制人工和采購成本有幫助?？傊频瓴惋嬓枰獜某杀窘Y(jié)構(gòu)、運營模式、品牌定位等多方面調(diào)整，結(jié)合平價策略但不陷入低價競爭，利用科技和供應(yīng)鏈管理提升效率，同時保持品質(zhì)和服務(wù)，尋找新的增長點。

在經(jīng)濟下行與消費降級的雙重壓力下，傳統(tǒng)高端酒店餐飲面臨前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，消費者對性價比的需求日益增強；另一方面，高昂的固定成本（如租金、人工、食材）與低價快餐的競爭讓酒店餐飲陷入收支失衡的困境。本文結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀、案例分析與創(chuàng)新策略，探討酒店餐飲如何在這一輪行業(yè)洗牌中找到生存之道。

一、現(xiàn)實困境：成本結(jié)構(gòu)脆弱性與市場擠壓

1. 成本結(jié)構(gòu)的剛性矛盾

酒店餐飲的固定成本占比極高，通常食材（Food）、人力（Labor）、租金（Rent）構(gòu)成的“FLR成本”占總營業(yè)額的70%以上。以一家月租金2.7萬元、人工成本3.3萬元的火鍋店為例，若客單價降至130元的四人套餐，需日均銷售200單才能覆蓋成本，但實際利潤空間極低。高端酒店餐飲的投入更重（如高端裝修、進口食材），導(dǎo)致抗風險能力更差。

2. 消費需求的結(jié)構(gòu)性變化

消費者從“炫耀性消費”轉(zhuǎn)向“務(wù)實性消費”，高端餐飲客單價普遍下降30%-50%，而平價快餐、社區(qū)食堂等業(yè)態(tài)崛起。數(shù)據(jù)顯示，2024年北京高端餐飲凈利潤暴跌88%，餐飲平均壽命僅500天。

3. 外賣渠道的盈利難題

開通外賣看似拓寬市場，但面臨多重挑戰(zhàn)：

平臺抽成高，美團等平臺抽成可達20%-30%，進一步壓縮利潤；

成本適配難，酒店餐飲的高端食材與復(fù)雜工藝難以匹配快餐價格，若壓縮品質(zhì)則損害品牌形象；

配送效率低，自建配送團隊成本高，依賴第三方則難以保證服務(wù)體驗。

二、案例啟示：成功轉(zhuǎn)型的路徑探索

1. 日本居酒屋模式：極致性價比與場景創(chuàng)新

日本泡沫經(jīng)濟后，居酒屋通過提供平價酒水與小食，打造社交場景，成為剛需消費的典型代表。例如“白木屋”通過標準化供應(yīng)鏈和靈活用工，降低人力成本，同時以高翻臺率提升坪效。

2. 薩莉亞的“超值感”策略

意大利餐廳薩莉亞以“平價不低質(zhì)”著稱，通過中央廚房集中采購、精簡菜單、自動化設(shè)備（如智能烹飪機器人）將食材成本控制在30%以下，并保持人均消費50元以內(nèi)的競爭力。

3. 南城香的社區(qū)化轉(zhuǎn)型

北京連鎖品牌南城香避開商場競爭，專注社區(qū)市場，推出“早餐+午餐+晚餐”全時段經(jīng)營模式，并通過“四輕四快”（輕投資、輕裝修、輕軟裝、輕人工）降低運營成本，實現(xiàn)單店日均流水超3萬元。

三、創(chuàng)新策略：從成本控制到價值重構(gòu)

1. 成本優(yōu)化：精細化運營與科技賦能

供應(yīng)鏈整合

聯(lián)合采購或加入餐飲聯(lián)盟，降低食材成本；引入半成品食材減少后廚加工損耗。

靈活用工

采用智能排班系統(tǒng)，根據(jù)客流高峰靈活調(diào)配兼職工，減少固定人力支出（如紅海云系統(tǒng)可節(jié)省30%工時成本）。

科技應(yīng)用

引入AI點餐、自動化烹飪設(shè)備，優(yōu)化出餐效率；利用大數(shù)據(jù)分析消費者偏好，精準設(shè)計菜單。

2. 差異化定位：場景與服務(wù)的價值升級

細分市場挖掘

針對家庭客群推出“親子套餐”，或為商務(wù)客群提供高性價比的會議餐。

體驗式消費

借鑒日本居酒屋的社交屬性，打造主題餐飲場景（如“深夜食堂”“文化沙龍”），提升顧客粘性。

品牌子線延伸

推出平價副牌（如必勝客的“Wow”系列），以獨立品牌切入大眾市場，避免主品牌形象稀釋。

3. 模式創(chuàng)新：輕資產(chǎn)與全渠道融合

衛(wèi)星店模式

開設(shè)以外賣為主的小型衛(wèi)星店，采用預(yù)制菜簡化流程，降低租金與人力成本。

會員制與私域流量

通過會員儲值、社群運營鎖定核心客群，減少對第三方平臺的依賴。

跨界合作

與本地超市、生鮮平臺合作，將剩余食材轉(zhuǎn)化為零售產(chǎn)品（如醬料包、半成品菜），開辟第二增長曲線。

四、結(jié)語：活下去的關(guān)鍵在于“動態(tài)平衡”

酒店餐飲的轉(zhuǎn)型并非簡單的降價或跟風外賣，而是需在成本控制、價值創(chuàng)新與品牌調(diào)性之間找到平衡點。經(jīng)濟下行期的生存法則，本質(zhì)是“以平價換流量，以效率換利潤，以差異換忠誠”。正如日本百年企業(yè)的“安全駕駛，蓄水經(jīng)營”哲學(xué)，只有立足長遠、持續(xù)迭代的餐飲品牌，才能穿越周期，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

來源：酒店焦點資訊